#050 | A obrigação de ter respostas

Olá, Astronauta 🖖🧑‍🚀.

Espero que estejas bem.

Esta é a edição número 50 da Newsletter Salto da Liderança.

Quando percebi isso, senti imediatamente que tinha a obrigação de escrever alguma coisa especial…

Uma grande reflexão.

Uma lista com cinquenta aprendizagens.

Uma conclusão extraordinária sobre tudo o que estes textos me ensinaram.

Depois percebi que isso seria uma valente seca.

E que nem sei se aprendi cinquenta coisas!

"Ui, tanto tempo, e não aprendeste nada?!" — pareceu-me ouvir alguém questionar.

Acho que aprendi várias coisas. Não sei é se são 50! :D

Tenho, no entanto, a certeza que aprendi uma coisa.

➡️ Quanto mais conheço pessoas, empresas e líderes, mais dificuldade tenho em dar respostas absolutas.

Acho curioso.

Quando sabemos pouco sobre uma coisa, parece relativamente fácil explicá-la.

Há uma resposta certa.

Um método.

Um conjunto de passos.

Uma frase bonita para publicar no LinkedIn.

Depois, começamos a aprender e a conhecer pessoas.

Muitas pessoas…

E percebemos que a mesma conversa pode fazer uma pessoa avançar e levar outra a fechar-se por completo.

Que aquilo que funciona numa equipa pode destruir outra.

Que um líder pode tomar uma decisão aparentemente certa e obter um resultado desastroso.

E que uma decisão que parecia errada pode, por motivos que ninguém previu, acabar por funcionar.

As pessoas têm esse hábito irritante de não caberem perfeitamente nos modelos que criamos para as explicar!

Apesar disso, quando alguém assume uma posição de liderança, passa a existir uma expectativa:

➡️ os líderes devem saber.

Quando alguma coisa corre mal, toda a gente olha para a liderança e pergunta:

➡️ "Então, o que fazemos?"

E espera-se uma resposta.

Rápida.

Clara.

Segura.

Ninguém quer ver o capitão do barco a consultar o Google enquanto o navio se aproxima do icebergue.

Compreendo.

Uma equipa não pode ficar eternamente à espera enquanto o/a líder contempla todas as possibilidades do universo.

Há momentos em que é preciso decidir.

Mesmo com pouca informação.

Mesmo com medo.

Mesmo sabendo que podemos estar errados.

O problema aparece quando a necessidade de decidir se transforma na obrigação de saber tudo.

Muitos líderes aprendem a representar certeza.

Falam com segurança sobre assuntos que ainda estão a tentar compreender.

Tomam decisões demasiado depressa para não parecerem indecisos.

Defendem uma posição porque mudar de opinião pode ser interpretado como fraqueza.

E respondem antes de pensar porque o silêncio parece demasiado perigoso.

Ao fim de algum tempo, a certeza deixa de ser apenas uma forma de comunicar.

Passa a fazer parte da identidade.

O líder é a pessoa que sabe.

A pessoa que resolve.

A pessoa que tem uma resposta quando mais ninguém tem.

E admitir "não sei" começa a parecer uma ameaça.

Só que "não sei" não precisa de ser o fim de uma conversa.

Pode ser o início de uma conversa melhor.

➡️ "Não sei, ainda."

➡️ "O que sabemos realmente?"

➡️ "O que estamos apenas a assumir?"

➡️ "Quem nesta sala percebe melhor este problema do que eu?"

➡️ "Esta decisão pode ser revertida?"

➡️ "O que teremos de observar para perceber se estamos errados?"

Estas perguntas não retiram autoridade a um líder.

Podem impedir que a autoridade retire inteligência à sala.

Uma das coisas que mais me preocupa nas pessoas demasiado certas é a facilidade com que deixam de escutar.

Se eu já sei, não preciso de perguntar.

Se tenho razão, quem discorda ainda não percebeu.

Se a minha experiência me deu a resposta, o contexto torna-se apenas um detalhe inconveniente.

E talvez seja precisamente aqui que a experiência pode tornar-se perigosa.

Aquilo que vivemos ajuda-nos a reconhecer padrões.

Também nos pode levar a encontrar o mesmo padrão em todo o lado.

Tenho hoje mais experiência do que tinha quando comecei esta newsletter.

Tenho mais conhecimento.

Mais histórias.

Mais erros para analisar.

E, ainda assim, tenho menos certezas absolutas.

Não menos convicções.

Menos certezas.

Consigo acreditar profundamente numa ideia e aceitar que posso estar errado.

Consigo tomar uma decisão sem fingir que conheço todas as consequências.

Consigo ensinar alguma coisa e continuar disponível para descobrir que ainda não a compreendia tão bem quanto pensava.

Pelo menos, tento.

Continuo sem saber qual é a melhor forma de liderar todas as pessoas.

Desconfio, aliás, que essa forma não existe.

Continuo sem saber exatamente onde termina a confiança e começa o excesso de confiança.

Onde acaba a persistência e começa a teimosia.

Quando devemos manter uma decisão e quando devemos admitir que nos enganámos.

Talvez não seja suposto termos estas respostas completamente arrumadas.

Talvez parte da liderança aconteça precisamente nesse espaço desconfortável entre aquilo em que acreditamos e aquilo que ainda precisamos de descobrir.

Para esta edição número 50, devia provavelmente deixar-te uma grande resposta.

Ao invés disso, deixo-te duas perguntas:

➡️ Quantas respostas damos porque sabemos realmente o que fazer?

➡️ E quantas damos apenas porque não suportamos que os outros descubram que ainda não sabemos?

Abraço, 🧑‍🚀

S.

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